Jak delegować zadania bez utraty jakości

Większość właścicieli próbowała delegować i ma złe wspomnienia: zadanie wróciło z błędami, klient się poskarżył, poprawianie zajęło więcej czasu niż wykonanie. Wniosek „szybciej zrobię sam” jest prawdziwy dla jednego wykonania i fałszywy dla pięćdziesięciu. Szerszy obraz, czyli kogo i kiedy zatrudniać, opisuje przewodnik zatrudnianie i delegowanie. Tutaj zajmujemy się samą techniką przekazywania pracy.

Dlaczego jakość spada po przekazaniu

Przyczyny są zwykle trzy i żadna nie dotyczy charakteru pracownika.

• Brak definicji wyniku. Polecenie „przygotuj ofertę” nie mówi, co oferta ma zawierać, do kiedy ma być gotowa i co jest w niej niedopuszczalne.
• Brak kontekstu. Właściciel wie, że ten klient jest wrażliwy na terminy, a tamten na cenę. Pracownik tego nie wie, jeśli nikt mu nie powiedział.
• Kontrola na końcu. Błąd wykryty po wysłaniu do klienta kosztuje wielokrotnie więcej niż błąd wykryty w połowie.

Co oddać najpierw

Najlepiej zacząć od spisania wszystkiego, co właściciel robił przez ostatni tydzień, i podzielenia zadań według dwóch pytań: jak często się powtarza i jak drogi jest błąd.

Rodzaj zadania	Przykłady	Co zrobić
Częste, błąd tani	Umawianie terminów, wystawianie faktur, odpowiedzi na typowe pytania	Oddać w pierwszej kolejności, z krótką instrukcją
Częste, błąd drogi	Wyceny, odbiór prac, reklamacje	Oddawać etapami, z listą kontrolną i akceptacją
Rzadkie, błąd tani	Zamówienie materiałów biurowych, aktualizacja strony	Oddać bez instrukcji albo zlecić na zewnątrz
Rzadkie, błąd drogi	Negocjacje dużych umów, decyzje o zatrudnieniu	Zostawić u właściciela

Pierwsza grupa daje najszybszy zwrot. Częstym błędem jest zaczynanie od zadań, których właściciel nie lubi, zamiast od tych, które najłatwiej opisać.

Pięć elementów dobrego przekazania

1. Wynik. Jak wygląda dobrze wykonane zadanie, najlepiej z przykładem. „Oferta wysłana w ciągu dwóch dni roboczych, na naszym wzorze, z trzema wariantami i terminem ważności.”
2. Powód. Po co to robimy. Osoba, która rozumie cel, poradzi sobie z sytuacją, której instrukcja nie przewidziała.
3. Granice. O czym pracownik decyduje sam, a z czym przychodzi. Na przykład rabat do ustalonego progu samodzielnie, powyżej po konsultacji.
4. Zasoby. Wzory, dostępy, osoby, do których można się zwrócić.
5. Moment sprawdzenia. Kiedy i w jakiej formie właściciel zobaczy wynik. Ustalony z góry punkt kontrolny nie jest brakiem zaufania, tylko częścią procesu.

Te pięć punktów mieści się na pół strony. Jak zapisać je w formie stałej instrukcji, pokazuje artykuł jak spisać procesy w firmie.

Pięć poziomów samodzielności

Delegowanie nie jest przełącznikiem z dwiema pozycjami. Przy każdym zadaniu warto wprost powiedzieć, na którym poziomie pracownik działa.

1. Zrób dokładnie według instrukcji. Dla nowych osób i zadań o wysokim ryzyku.
2. Sprawdź i przedstaw możliwości. Pracownik zbiera informacje, decyzję podejmuje właściciel.
3. Zaproponuj rozwiązanie i poczekaj na zgodę. Pracownik decyduje, właściciel zatwierdza.
4. Zrób i poinformuj. Pracownik działa samodzielnie i zgłasza wynik.
5. Zrób. Właściciel dowiaduje się tylko o wyjątkach.

Wiele nieporozumień bierze się stąd, że właściciel myśli o poziomie trzecim, a pracownik o czwartym. Poziom podnosi się po kilku poprawnych wykonaniach, osobno dla każdego zadania.

Przykład: przekazanie ofert

Przykład jest zmyślony. Właścicielka ośmioosobowej firmy projektującej wnętrza przygotowywała wszystkie oferty sama, wieczorami. Klienci czekali na wycenę ponad tydzień. Pierwsza próba oddania ofert koordynatorce skończyła się po dwóch wycenach z błędami w zakresie.

Druga próba wyglądała inaczej. Właścicielka wybrała trzy swoje dobre oferty jako wzór i spisała listę ośmiu rzeczy, które sprawdza przed wysłaniem. Przez pierwsze dwa tygodnie koordynatorka przygotowywała oferty, a właścicielka zatwierdzała każdą i dopisywała do listy to, czego zabrakło. Przez kolejne dwa tygodnie zatwierdzała tylko oferty powyżej ustalonej kwoty. Po miesiącu oglądała raz w tygodniu trzy losowe oferty.

Czas oczekiwania klienta skrócił się do dwóch dni, a lista kontrolna urosła z ośmiu do trzynastu punktów. Każdy dopisany punkt to błąd, który nie powtórzy się u kolejnej osoby.

Jak kontrolować bez stania nad głową

• Lista kontrolna zamiast pamięci. Pracownik sam sprawdza wynik przed oddaniem.
• Kontrola wyrywkowa. Po okresie pełnej akceptacji wystarczy oglądać część wykonanych zadań.
• Liczba zamiast wrażenia. Czas odpowiedzi, liczba poprawek, liczba reklamacji. Jak wybrać taką miarę, opisuje przewodnik dane i decyzje.
• Widoczny stan spraw. Gdy status zadań jest w systemie, nie trzeba o niego pytać.
• Stały termin rozmowy. Krótkie cotygodniowe spotkanie, na którym omawia się wyjątki, zastępuje dziesiątki pytań w ciągu dnia.

Gdy coś pójdzie źle

Błąd po przekazaniu jest pewny, pytanie tylko kiedy. Pomaga jedna zasada: najpierw pytanie o proces, potem o osobę. Czy opis wyniku był jasny, czy lista kontrolna obejmowała ten przypadek, czy pracownik miał potrzebne informacje. Jeśli odpowiedź na którekolwiek pytanie brzmi „nie”, poprawia się opis. Dopiero gdy ten sam błąd powtarza się mimo jasnego standardu, rozmowa dotyczy pracownika.

Odebranie zadania powinno być ostatecznością. Właściciel, który przejmuje pracę po każdej pomyłce, staje się miejscem, przez które musi przejść wszystko, co opisuje artykuł właściciel wąskim gardłem firmy.

Jak zbudować zestaw instrukcji dla całej firmy, wyjaśnia przewodnik procesy i SOP. Od uporządkowania obsługi zapytań, czyli obszaru, który najczęściej warto oddać jako pierwszy, zaczyna kurs „Porządek w zapytaniach”. Pozostałe tematy są w bazie wiedzy.