Rentowność klientów w agencji marketingowej

Agencja marketingowa sprzedaje czas i głowy ludzi. Nie ma magazynu ani maszyn, więc niemal cały koszt to wynagrodzenia. Mimo to wiele agencji nie wie, ile godzin pochłania każdy klient, i ocenia współpracę po wysokości faktury. Klient płacący najwięcej bywa wtedy uznawany za najlepszego, choć po policzeniu okazuje się przeciętny. Jak wygląda organizacja całej agencji, opisuje strona dla agencji marketingowych.

Gdzie ucieka marża

• Praca ponad zakres. Dodatkowa kreacja, jeszcze jedna runda poprawek, raport na prośbę zarządu klienta.
• Spotkania. Cotygodniowe rozmowy z pięcioma osobami po stronie agencji.
• Pilne prośby. Przerywają zaplanowaną pracę i kosztują więcej, niż trwają.
• Zarządzanie klientem. Korespondencja, ustalenia, uspokajanie. Rzadko wliczane do wyceny.
• Stała opłata przy rosnącej firmie klienta. Więcej produktów, rynków i kanałów za tę samą kwotę.
• Praca seniora w cenie juniora. Najdrożsi ludzie ratują projekt, który wyceniono na tańszych.
• Oferty i przetargi. Dni pracy, których nikt nie fakturuje.

Przykład: trzech klientów

Liczby są zmyślone i służą pokazaniu mechanizmu. Przyjmijmy pełny koszt godziny zespołu 120 zł.

Pozycja (przykład)	Klient A	Klient B	Klient C
Opłata miesięczna	12 000 zł	7 000 zł	5 000 zł
Godziny założone w umowie	60	35	25
Godziny faktyczne	95	32	24
Koszt godzin	11 400 zł	3 840 zł	2 880 zł
Wynik	600 zł	3 160 zł	2 120 zł

Klient A płaci najwięcej i przynosi najmniej. Każda godzina ponad zakres obniża jego wynik, a po przekroczeniu stu godzin agencja zaczęłaby do niego dopłacać. Bez zapisu czasu właściciel widziałby tylko trzy faktury i wyciągnął odwrotny wniosek.

Scenariusz: klient, którego nie wypadało stracić

Scenariusz jest zmyślony. Agencja z czternastoma osobami obsługiwała producenta sprzętu sportowego. Marka była znana, dobrze wyglądała w prezentacjach i przyciągała innych klientów. Umowa obejmowała prowadzenie kampanii i mediów społecznościowych za stałą opłatą.

Z czasem doszły materiały na targi, katalog, wsparcie przy premierach produktów. Wszystko „w ramach współpracy”, bo nikt nie chciał ryzykować relacji z ważnym klientem. Zespół pracował po godzinach, a dwie osoby poprosiły o przeniesienie do innych projektów.

Gdy agencja wprowadziła zapis czasu, po kwartale okazało się, że na tego klienta przypada niemal dwa razy więcej godzin, niż zakładała umowa. Właścicielka umówiła spotkanie i pokazała zestawienie: co było w zakresie, co wykonano dodatkowo, ile to zajęło. Zaproponowała nową umowę obejmującą rzeczywisty zakres. Dyrektor marketingu po stronie klienta nie zdawał sobie sprawy ze skali. Zgodził się na podwyżkę i osobne wyceny materiałów targowych. Relacja się nie pogorszyła. Zmieniło się to, że agencja przestała ją finansować.

Jak zacząć liczyć

1. Policzyć koszt godziny. Pełny koszt zespołu podzielony przez godziny przepracowane dla klientów.
2. Wprowadzić prosty zapis czasu. Klient, rodzaj pracy, liczba godzin. Codziennie, w dwie minuty.
3. Zapisać zakres każdej umowy w godzinach albo w liście zadań.
4. Raz w miesiącu zestawić opłatę, godziny i koszty zewnętrzne dla każdego klienta.
5. Oznaczyć prace ponad zakres w chwili, gdy są zlecane.
6. Raz na kwartał omówić wyniki z opiekunami klientów.

Ogólny sposób prowadzenia takiego rachunku opisuje artykuł rentowność zlecenia: jak ją liczyć.

Co zrobić z wynikami

• Klienci rentowni. Dbać i szukać podobnych. Sprawdzić, co ich łączy: branża, wielkość, rodzaj usługi.
• Klienci na granicy. Rozmowa o zakresie. Często wystarczy ustalenie liczby rund poprawek i zasad pilnych zleceń.
• Klienci ze stratą. Nowa umowa, ograniczenie prac albo zakończenie współpracy.
• Rodzaje usług. Te, które stale przekraczają wyceny, wymagają wyższej ceny albo innego sposobu wykonania.
• Wyceny nowych klientów. Oparte na danych z podobnych, a nie na nadziei.

Zapisy w umowie, które chronią marżę

• Zakres opisany listą zadań albo pulą godzin.
• Liczba rund poprawek w cenie.
• Stawka i tryb dla prac dodatkowych.
• Dopłata za zlecenia pilne.
• Przegląd zakresu i ceny raz w roku.
• Jedna osoba po stronie klienta zatwierdzająca prace.

Liczby dla właściciela

• Wynik na kliencie co miesiąc.
• Godziny faktyczne wobec zakresu.
• Udział godzin fakturowanych w całym czasie pracy zespołu.
• Wartość prac dodatkowych zafakturowanych i wykonanych bez faktury.
• Obciążenie osób, żeby widzieć przepracowanie, zanim ktoś odejdzie.

Jak ułożyć taki zestaw na jednym ekranie, opisuje artykuł dashboard dla właściciela firmy, a narzędzia łączące czas pracy z rozliczeniami przewodnik ERP dla firmy. O pilnowaniu umów i odnowień piszemy na stronie CRM dla agencji marketingowych. Pozostałe tematy są w bazie wiedzy.